CODIR et formation : comment présenter vos résultats Kirkpatrick sans perdre votre auditoire

C’est le grand jour et vous entrez en comité de direction avec vos meilleurs chiffres : 4,6/5 de satisfaction, 92 % de recommandation. Mais aïe, quelques minutes plus tard vous remarquez que le/la DAF regarde déjà son téléphone…
On vous rassure : le problème, ce n'est pas votre formation mais le niveau de preuve que vous lui attribuez. Selon Jonathan Pottiez, 92 % des dirigeants ne perçoivent pas l'impact business des formations, et seules 13 % des entreprises les évaluent en termes de retour sur investissement. Alors on le répète : le CODIR ne se pilote pas à la satisfaction, il se pilote à l'impact. On vous résume comment présenter des résultats Kirkpatrick qui tiennent devant un comité exécutif.

Votre CODIR achète une preuve !

La satisfaction (le niveau 1 du modèle Kirkpatrick) répond à une question que votre comité de direction ne se pose pas vraiment, car peu pertinente : « les apprenants ont-ils aimé ? ». La question qui l'intéresse est ailleurs : « qu'est-ce que ça a changé pour l'entreprise ? ». C'est tout l'écart entre le niveau 1 et le niveau 4 du modèle.

Or 96 % des directions formation déclarent vouloir améliorer leur façon de mesurer leurs résultats (Pottiez, 2024) : l'intention est bien là, pourtant la méthode manque encore.. Présenter uniquement des scores de satisfaction en CODIR, c'est confirmer involontairement que la formation reste un centre de coût mais qu'on ne sait pas relier à la performance.

Rappel express : les 4 niveaux de Kirkpatrick, vus d'un comité de direction

Créé en 1959 par Donald Kirkpatrick et actualisé en 2011 (Découvrez ici le ROE) , le modèle Kirkpatrick structure l'évaluation en quatre niveaux :

• Niveau 1 - Réaction : la satisfaction à chaud des apprenants. Comment Edko répond aux exigences du niveau 1.
• Niveau 2 - Apprentissage : ce que les collaborateurs ont réellement acquis. Mesurer l'apprentissage au niveau 2.
• Niveau 3 -  Comportement : ce qu'ils appliquent sur le terrain, le transfert des acquis.
• Niveau 4 -  Résultats : l'effet mesurable sur les indicateurs de l'entreprise. Démontrer les résultats business au niveau 4.

Un CODIR vit surtout aux niveaux 3 et 4. Bien qu’ils soient indispensables en interne, les niveaux 1 et 2 ne sont pas forcément votre argumentaire exécutif : ce sont vos garde-fous. S'ils sont bons, ils deviennent la première maille d'une chaîne de preuve qui remonte jusqu'au résultat business ! S’ils sont mauvais… Mieux vaut tout reprendre.

Le piège que votre DAF repérera : corrélation n'est pas causalité

Imaginons que vous formiez vos commerciaux et que le chiffre d'affaires progresse le trimestre suivant. C’est très tentant d'attribuer la hausse à la formation… sauf qu'un·e directeur ou directrice financier vous posera immédiatement la question : « comment savez-vous que c'est la formation, et pas la saisonnalité, une nouvelle offre ou simplement le marché ? » et il ou elle aura raison !

Un simple avant/après ne prouve pas assez. Pour transformer une corrélation en preuve business il vous faut isoler l'effet de la formation. C'est  ce que permet la comparaison avec un groupe témoin : une population comparable qui n'a pas suivi la formation. L'écart entre les deux groupes, lui, peut être relié au dispositif! C'est ce niveau de rigueur qui fait basculer une simple présentation « communication RH » en démonstration recevable par un comité exécutif.. et qui ouvre la voie au calcul du ROI.

La méthode Edko : de la formation ciblée au livrable CODIR

C'est toute démarche du livrable de mesure d'impact conçu par Edko. Il se construit en quatre temps :

1. On cible la bonne formation. Avec le client, on choisit un programme stratégique à fort enjeu (management, vente, sécurité, digitalisation…) : pas tout le catalogue, mais celui dont la direction attend un retour concret sur investissement.
2. On définit les KPI business. On identifie, avec les directions métier, les indicateurs opérationnels réellement liés à la formation : taux de conversion, baisse des incidents, rapidité d'exécution, rétention client… Des KPI propres à l'organisation et directement reliés à ses objectifs, pas des métriques génériques.
3. On constitue deux populations. Edko évalue en parallèle un groupe formé et un groupe témoin comparable qui n'a pas suivi la formation.
4. On valide la chaîne, puis on mesure l'écart. On vérifie d'abord que la chaîne d'impact tient : satisfaction (niveau 1), acquisition (niveau 2), transfert terrain (niveau 3). Si elle casse, on sait exactement où. Si elle tient, on compare l'évolution des KPI opérationnels avant/après entre les deux groupes. L'écart net, c'est votre impact : chiffré, isolé, défendable.

Le résultat est un rapport clair et synthétique, pensé pour un comité de direction : progrès mis en évidence, ROI, et axes d'amélioration pour orienter les prochaines décisions de formation.

Présenter en CODIR : une slide, un chiffre, une chaîne de causalité

En comité, ne déroulez pas vos quatre niveaux dans l'ordre. Menez par le résultat business (niveau 4), puis remontez la chaîne pour prouver que cet écart vient bien de la formation : voilà le groupe témoin, voilà le transfert observé sur le terrain, voilà l'acquis validé. Une seule idée par slide, un chiffre net, une relation de cause à effet lisible en dix secondes.

C'est cette structure ( le résultat d'abord, la preuve ensuite ) que l’on regardera dans la salle où se prennent les décisions. Pourquoi ? Car vous ne présentez plus une formation : vous présentez un levier de performance !

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