Tout sur le ROE (Retour on Expectations) !

Nous parlons régulièrement de ROI, mais plus rarement de ROE. Vous connaissez ? Le ROE (return on expectations) est une évaluation développée en 2011 par James D. Kirkpatrick et Wendy Kayser Kirkpatrick, fils et belle fille de Donald Kirkpatrick, basée sur les attentes du client (DRH, direction commerciale, business unit..) Une interpretation du fameux modèle mais… dans l’autre sens. Explications, étapes et mises en oeuvre dans cet article.

Les entreprises font partie des plus gros investisseurs dans la formation professionnelle. En France, la dépense nationale pour la formation continue et l'apprentissage monte jusqu’à à 31,6 milliards d'euros, dont 45 % financés directement par les entreprises selon Did u Enjoy. Pourtant, rares sont les directions formation capables de répondre clairement à cette question : qu'avez-vous obtenu en retour ?

La réponse attendue reposait sur ces trois lettres pendant très longtemps : ROI. Mais cet indicateur, aussi séduisant et sécurisant qu'il puisse apparaître aux yeux des financiers, s’avère souvent inadapté à la réalité terrain. Aujourd’hui, une autre approche gagne en visibilité : le ROE, ou retour sur les attentes (Return on Expectations).

ROI vs ROE

Le ROI appliqué à la formation repose sur une logique simple : pour chaque euro investi, combien l'organisation en retire-t-elle ? Cette approche, popularisée par Jack Phillips dans les années 1990, a le mérite de parler le langage des dirigeants. Pour en savoir plus, découvrez notre article spécialisé sur le ROI de Jack Philips appelé parfois le 5ème niveau du modèle Kirkpatrick.

Mais attention, isoler la contribution financière d'une formation est, dans la plupart des cas, très complexe. Une directrice commerciale peut mesurer sans soucis une hausse de ses ventes. Un responsable formation, lui, ne pourra pas attribuer avec certitude une amélioration des performances à une seule action de développement des compétences.

Et au-delà de cette difficulté technique, le ROI peut conduire à une vision étroite de la formation; celle d'un poste de coût à justifier, plutôt que d'un levier stratégique à piloter. C'est pour répondre à cette limite que le ROE a été formalisé.

Le ROE : partir de la fin pour mieux concevoir

C'est exactement dans ce contexte que James D. Kirkpatrick et Wendy Kayser Kirkpatrick qui ne sont pas moins que les fils et belle-fille du célèbre Donald Kirkpatrick ,ont formalisé le concept de ROE dans la revue Training and Development. Leur méthode s'appuie donc sur le modèle à quatre niveaux élaboré par Donald Kirkpatrick en 1959, mais en l'inversant !

Là où le modèle classique remonte de la satisfaction (niveau 1) vers les résultats organisationnels (niveau 4), le ROE part des résultats souhaités pour redescendre vers les objectifs pédagogiques. Intéressant non ? On commence par la fin soit ce que l'organisation veut obtenir, pour construire la formation qui permettra d'y contribuer.

Cette logique a une conséquence majeure : l'évaluation ne se fait plus après la formation, mais avant. Elle devient une étape à part entière de la conception pédagogique, et non une activité isolée menée plusieurs semaines après la dernière session.

La démarche ROE s'articule autour d'une question centrale, posée aux commanditaires en amont du projet : "En quoi cette formation sera-t-elle un succès selon vous ?"

Cette question, répétée et approfondie à la manière de la méthode des cinq pourquoi, permet de dépasser les attentes floues et implicites pour atteindre des objectifs stratégiques mesurables. Selon Jonathan Pottiez, auteur de référence sur le sujet (L'évaluation de la formation, Dunod, 2024), les commanditaires arrivent rarement avec des critères précis. Le rôle du responsable formation est justement de les aider à formuler des résultats attendus concrets, réalistes et observables.

La méthode se déroule ensuite en sept étapes :

1. Analyser le besoin organisationnel : quel impact la formation doit-elle avoir sur les résultats de l'organisation ?
2. Identifier des indicateurs de court terme : quels signaux rapides permettront de savoir si la formation va dans la bonne direction ?
3. Définir les comportements critiques : quels nouveaux comportements les apprenants devront-ils adopter sur le terrain ?
4. Déterminer les leviers du changement : quels dispositifs (suivi managérial, réunions de partage, reconnaissance) vont soutenir l'adoption de ces comportements ?
5. Concevoir la formation : seulement à cette étape, après les quatre précédentes.
6. Contrôler et ajuster : vérifier que les comportements évoluent et que les leviers sont actifs.
7. Évaluer le retour sur les attentes : mesurer, quelques mois après, si les résultats organisationnels espérés sont au rendez-vous.

Exemple de cas :

Le contexte ? une entreprise industrielle veut former ses managers de proximité au feedback

Étape 1 : On anlyse le besoin organisationnelLa DRH et la direction opérationnelle partagent le même constat : le turnover des équipes terrain est trop élevé. L'objectif stratégique est de le réduire de 15 % en 18 mois.

Étape 2 : On identifie les indicateurs de court termeDès les trois premiers mois après la formation, on s'attend à observer une hausse du taux de participation aux entretiens individuels mensuels : un signal rapide que les managers pratiquent effectivement le feedback.

Étape 3 : On définit les comportements critiquesLes managers formés devront conduire un entretien individuel structuré chaque mois avec chaque membre de leur équipe, en utilisant la méthode apprise en formation.

Étape 4 :  On détermine les leviers du changementLe N+2 de chaque manager intègre un point mensuel sur la tenue des entretiens. Un outil de suivi partagé est mis en place. Les managers qui progressent sont valorisés en réunion de direction.

Étape 5 : On conçoit la formation (seulement à cette étape!)C'est seulement à cette étape qu'on définit le contenu : 2 jours en présentiel sur les techniques de feedback, avec mises en situation filmées et débriefings.

Étape 6 : On contrôle et on ajusteUn mois après la formation, Edko envoie automatiquement un questionnaire aux managers et à leurs N+2 pour vérifier si les entretiens ont bien lieu et si les comportements évoluent. Si les résultats sont en dessous des attentes, une session de renforcement est déclenchée.

Étape 7 :  On évalue le retour sur les attentes12 mois après, le turnover des équipes concernées a baissé de 11 %. Ce résultat est présenté à la direction avec les données intermédiaires collectées à chaque niveau. Le ROE est atteint partiellement, et les leviers à renforcer sont identifiés.

ROE et Kirkpatrick : deux faces de la même pièce

Le ROE ne remplace pas le modèle Kirkpatrick : il l’a complète ! En ciblant majoritairement le niveau 4 (les résultats business) dès la phase de conception, il veut garantir que la formation est réellement alignée sur les enjeux stratégiques de l'entreprise.

Cette approche change aussi la posture du responsable formation face aux décideurs. Plutôt que de venir défendre un budget a posteriori, il engage une conversation stratégique avant que la formation ne commence. Il aide les commanditaires à formuler ce qu'ils attendent vraiment.. et à prendre conscience que la formation n'est qu'un des leviers d'un projet de changement plus large.

Car c'est là un point clé : le niveau 4 du modèle Kirkpatrick mesure les résultats d'un projet global, pas de la seule formation. Vouloir isoler la contribution d'une action de développement des compétences dans un système aussi complexe qu'une organisation est souvent illusoire !

Les limites du ROE à connaître

Le ROE reste une évaluation critiquée. Ses amateurs soulignent que l'expression elle-même peut prêter à confusion : certains l'assimilent à tort à un indicateur financier, à la manière du ROI. Or, le retour sur les attentes peut tout à fait se traduire par des données qualitatives tune meilleure collaboration entre équipes, un changement de posture managériale) sans qu'un ratio monétaire soit nécessairement calculé.

Aussi, il est important de noter que cette méthode suppose une  implication soutenue des commanditaires dès le départ, ce qui peut s'avérer difficile lorsque ceux-ci sont nombreux ou peu disponibles. Elle est également plus adaptée aux formations stratégiques à fort enjeu qu'aux actions individuelles ou ponctuelles.

ROE et évaluation de la formation : pourquoi choisir Edko ?

Mettre en œuvre une démarche ROE nécéssite de collecter des données à plusieurs moments du parcours : avant la formation (attentes des commanditaires), pendant (adoption des comportements), et après (résultats organisationnels). Cela implique des questionnaires adaptés à chaque niveau, une diffusion maîtrisée et une analyse structurée des résultats.

Un logiciel  d'évaluation de la formation comme Edko permet de répondre à ces besoins précis  : créer des enquêtes calibrées pour chaque niveau Kirkpatrick, automatiser leur diffusion aux bons moments et aux bonnes personnes, et centraliser les résultats pour les présenter aux clients avec clarté.

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Sources :Observatoire compétences-emplois, UQAM· Blog DiduenjoyJonathan Pottiez, blog-formation-entreprise.fr· evaluationformation.fr

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